这位副总指定公司的战略发展部负责这项具体工作。战略发展部决定公司的信息管理从需求最强烈的售后服务部开始，售后服务部门的负责人也觉得本部门员工有责任把客户反馈的信息整理出来，供给其他相关的部门参考。因此，部门负责人在公司的内部网站上设计了专门的网页，建立了信息的22个分类，并要求本部门所有员工整理所获信息，然后分门别类地存储到共享文件夹中，供公司所有有关人员查询、分享。

　　这时，在这位副总心里，售后服务部的知识管理就算结束了，员工只要照着布置的去做，就成了。他便赶紧去做下一个部门的知识管理了。

　　但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭各自的感觉去添加。由于一些文件涉及保密，员工不知该选择共享还是保密。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。

　　这位副总显然还没弄清楚，提高知识工作者生产力的关键在于：界定任务。

　　知识工作者掌握着他自己才能够使用并掌握的生产资料和生产工具——即他们头脑中的知识。当然，他们也确实需要其他的生产工具，他们的专业知识决定了他们会如何使用这些工具，什么时候使用。只有具有专业知识的医生才能决定对什么样的病人该做CT检查，什么样的病人只要做X光检查就够了。在没有专业训练的人面前，电脑只是个摆设，手术刀充其量也只是把比较锋利的小刀而已。对此，德鲁克的结论简单得有点出人意料： 只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么。这是因为，只有他们才熟悉自己的任务，从而明确为了完成任务应该把精力集中在何处。

　　在总结自己的经验时，德鲁克说，他也曾经自作聪明地试图自己分析和界定知识工作者的任务，但结果往往是无功而返。后来德鲁克开始直接问那些知识工作者，而无一例外地，他们都知道，而且他们一直都知道自己应该做什么，只是从来没有人问过他们。

　　后来，德鲁克用两个直截了当的问题去问知识工作者：你靠什么得到现在的报酬？你应该做什么才配得上现在的报酬？往往能够迅速地得到正确答案。

　　但是，我们现在有不少在管理知识工作者的管理者，还没有懂得这个道理，他们往往自作聪明地为知识工作者规定任务，并且还用各种制度去监督他们。殊不知，这种方法，很容易挫伤他们的积极性，最后的结果只能是与管理者的初衷背道而驰。

　　这个时候，管理者最好从自己身上找找原因。思考一下德鲁克下面的这段话：如果没有对工作进行研究、没有对生产流程进行整合、没有深入思考标准和控制、没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起他们的工作责任，那不仅是愚蠢的，而且也表明管理者的无能。

　　但是，这样说并不是把所有的责任都推到管理者身上，我们更不能因为德鲁克说了这段话而以为知识工作者的不负责任有了借口。知识工作者本人应该做些什么呢？

　　一旦知识工作者明确了自己的任务，并正确地重新设计了自己的工作，他就应该制定出自己的工作路线并对其负责，认真思考并制定出工作计划，然后提交管理层。工作计划的内容包括：我要把精力集中在哪些工作上？对于由我负责的工作可以期望得到什么样的成果？最后期限是什么时候？

　　这就是说，知识工作者既需要自我管理，也需要承担责任。这也是德鲁克一贯主张的目标管理的重要内容之一。“要提高知识工作者的生产率，不仅需要知识工作者个人改变他们的态度，而且还要求整个组织改变自己的态度。”

　　十堰的公交改制，在中国并非独此一家。十堰遇到的难题，当然也非十堰特有。湖北黄冈公交民营化之后，2006年11月同样出现停运风波。2007年，因为合肥五个月之内连出公交事故造成11位市民死亡，主管部门认定“引入民营资本，实际上是走了弯路”，随后清退民营资本，回收公用资源。重庆、南京等地原本已民营化的公交事业也重归国有。

　　公交民营化改革，得从5年前说起。

　　建设部2002年12月颁布了《关于加快市政公用事业市场化进程的意见》，首次提出鼓励社会资金、外国资本参与城市市政公用设施建设，此后很多地方开始考虑进而实行公交民营化。2003年3月，浙江一位民营企业主和十堰市政府签订《股权协议书》，十堰全市公交业整体易手，政府退出国有资本，公共汽车总公司变身民营企业。十堰市因成了全国第一个公交事业全盘民营化的城市而一时成为全国舆论关注焦点。

　　协议双方对改制寄予厚望。当年的报道说，“改革将出现多赢局面：公交公司由事业单位变成企业，每年可向政府上缴线路营运资源费800万元，年照章纳税200多万元；职工通过持股变成了股东，收入有了保障；新的运行机制，有利于企业在市场竞争中做强做大。” 民营企业主也认为，公交公司盈利将不成问题。据他后来称，他接手前，公交公司明盈暗亏，如果减去财政每年补贴的550万元和应交而未交的330万元营业税，全年亏损760万元。而他接手后，2003当年公司实现经营收入6700多万，利润106万元。2004年收入为7900多万，赢利119万元。

　　去4月，当地媒体在报道十堰市公交公司成立四周年时还报道说，“十堰公交走出了一条市民、员工、国家、企业共赢的和谐发展之路，” “公交民营化没有对社会公益性说‘不’，市民仍是最大的受益者”。

　　但是仅仅一年后，这种“多赢”愿望却变成了冷酷的“多输”现实。城市公交多次集体停运，今年1月的那次集体停运，使“十堰的交通陷入瘫痪。市长热线当日被满腹牢骚的市民打爆。” 而对民营企业主来说，从2005到2007的三年，公交公司分别亏损500多万、900多万和700多万元。

　　笔者无意对公交民营化是否真正失败下结论，也无意去分析建设部是否应该鼓励社会资金、外国资本参与城市市政公用设施建设。笔者仅仅试图从决策的角度去分析十堰在五年前决定城市公交全盘民营化、最近又收回公交经营权的决定过程，进而分析我们在决策时应该遵循一些什么样的原则，究竟需要考虑哪些因素，从而避免类似的情况再次发生。

　　我们先要问：为什么要改革城市公交体制？它要解决什么问题？要达到什么目的？显然，城市公交改革的最终目的只能是为了使公交系统发挥更大作用，使得社会能够以最小的资源投入，取得最大的社会和经济效益。具体说来，就是要使城市交通更加顺畅，民众出行更加方便，政府负担得以减轻，民营企业家的投资得到应有回报。乍一看，这几个目的似乎都与现行的“体制”有关，因此实行城市公交民营化，或者说首先要改革现行的“体制”，似乎是顺理成章的答案。

　　但是，事情果真这么简单吗？要知道，即使是在市场经济高度发达的西方国家，也并非所有的事情都交给市场去解决。城市公交除了民营，也有国营。在中国，有非常成功的民营企业，同样也有非常成功的国有企业。单靠民营化就能达到公交改革过程中上述的几个不同目的吗？

　　把城市公交这样的国有事业单位转制成民营企业，可使地方政府财政负担减轻（对这一点，用不着羞答答），但却一定不能使民营企业家得到应有的回报。至于还要达到使“城市交通顺畅”以及“公众出行方便”的目的，因为涉及道路设计、建设、城市规划、资金投入、交通管理甚至民众素质等等一系列问题，更不是民营化就能够解决得了的。

　　接下来，我们再要问，如果一种方法，或者说一个方案不能同时达到几个不同的目的，那么，我们在决策时又该怎么考虑呢？

　　依据管理学基本知识，不能期待着有一把万能钥匙可以同时开启所有的锁。如果一个方法不能同时达到几个不同的目的，就需要用不同的方案来解决不同的问题。德鲁克认为，在决策中至少包含五个要素。我们在这里还只涉及“界定问题”和“边界条件”两个要素中的一部分。

　　德鲁克说决策时“要确实了解问题的性质”，“要找出解决问题时必须满足的界限”。好，那我们继续追向，城市公交改革要满足什么样的条件才能使城市公交改革的道路成为一条康庄大道？这个问题尽可以见仁见智，想必会有着多种不同答案。但是，有一点确定无疑，在所有需要满足的条件中，有些肯定是公交民营化所满足不了的，比如说，城市规划等。

　　既然如此，那我们又怎么能试图以民营化这个“唯一”的方法来解决所有的问题，并期望达到所有的目的呢？

　　“员工是我们最大的资产”，现在很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。然而，大多数企业不过上嘴上说说而已。1999年，美国各大航空公司裁员10万人，为的是减少成本，度过难关。他们用实际行动表明，在他们眼中，员工是一种“成本”，不过是他们赚钱的工具，因此降低成本的第一考虑是裁员。

　　“9·11”事件后，美国西南航空公司一度每天亏损三四百万美元，但该公司并未打裁员的主意。这个决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。该公司连续22年盈利，创造了全行业个人生产率的最高记录。

　　总部设于华盛顿的万豪国际集团是全球首屈一指的酒店管理公司之一，它雇用约123,000名员工。集团在美国和其它67个国家及地区拥有2,800多个业务单位。 公司继连续10年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜后，今年又一次进入“100家最佳雇主”榜单。集团的董事长兼CEO小马里奥特(J. W. Marriott，Jr.) 继承了父亲的名字也继承了父亲的公司，但却远远超过了父亲。他一再强调的经营核心信念是：员工是公司最大的资产。

　　在2000年底的一场公开演讲中，小马里奥特说，公司的竞争力就是员工。在新经济中，员工不再只是产品的制造者而是产品的一部分。对于不制造任何具体产品的服务业说来更加重要，因为公司的员工以及员工所提供的服务，定义了公司产品的价值。

　　饭店的一名服务员有次送晚餐到客房时，发现客人正在房内哭泣，询问之下才知道客人的姐姐刚去世。这名服务员了解了情况后，向部门的同事们募款，一人捐献一美元买了一束花和慰问卡，大家都在卡片上签了名送给了这名房客。小马里奥特在讲演中举了这个例子后接着解释说，那名房客的住房是公司产品，那名服务生关怀顾客的态度则是公司的价值，这是公司最重要的资产，而这种资产是从员工为客户提供的服务上体现出来的。

　　这种理念充分体现在万豪的核心价值观上。“为员工、为客户、为社区服务”。万豪把“员工”称为“伙伴”(associate )，而不是“雇员”(employee)。

　　看看万豪是如何善待“员工”的吧：

　　“人是我们最重要的资产，这是我们不可动摇的信念”。

　　创造为我们的伙伴成长和个人发展的环境。

　　营造家庭般的氛围以及友好的工作关系。

　　不论是小时工，还是正式员工，我们都认同他们的重要贡献并给以报酬。

　　在这种“伙伴”观念的指导下，万豪制定了许多具体的规定。比如，过去在公司的一家汽车旅馆中，小马里奥特的父亲常常坐在大厅的沙发上，听员工谈论他们的私人问题，并且协助他们解决问题。这种关心员工的做法至今仍然深植公司之中，小马里奥特定下大家互助的规定。其中有一条是，员工可以将累积未用的休假时间捐给因病需要请许多假的同事。

　　西南航空并没有把公司的员工看成是成本，也没有在公司经营出现亏损的情况下为了降低成本而裁减员工。这样做，不仅没有使公司增加成本，反而激发了员工对企业的激情，激发了员工与公司共度难关的决心。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。

　　万豪把员工看作是公司的“合作伙伴”，是公司的“资产”，因而对员工实行了一系列人性化的管理。尽管在万豪的员工并不完全是现代意义上的知识工作者，但是，就像德鲁克指出的那样，不论是体力劳动者，还是知识工作者，企业都必须把他们看作是公司的“资产”，而不是“成本”。

　　最近以来，原材料价格、劳动力的成本一直在不断上升，人民币对美元的汇率变化使不少出口加工型企业面临的压力越来越大。很自然地，为降低成本，有些企业在劳动力成本上动起了脑筋。但是如果把员工视为“资产”，用裁员的方式来降低成本，恐怕就未必是个最佳选择。西南航空公司反同行业之道而行之、坚持不裁员的做法值得企业思考。

　　中国正在经历着一场深刻的变革。管理理念也正在发生根本的转变。如果某个管理的理念是建立在错误“假设”基础上的，而随着时间的推移和外界环境的变化，这种“假设”已经不再成立，那么我们就必须对传统管理模式所依赖的“假设”做一个彻底的反思。正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出的那样，“现在正是重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设的最佳时机。”

　　在“管理”知识工作者时，这个问题恐怕更为突出，原因之一是“在21世纪的管理挑战中，知识工作者的生产率是最大的挑战。”第二个原因是“要提高知识工作者的生产率，我们需要改变我们的基本态度，要提高知识工作者的生产率，不仅需要知识工作者个人改变他们的态度，而且还要求整个组织改变自己的态度。”

　　在中国福建，有一家并不太知名的制鞋企业，老板一直在思考如何让员工打破 “我只是一名打工者”的心态。因为他深知，如果员工都只把自己看作打工者，只想着挣钱，那就不可能自发地努力工作，更不可能对企业产生归属感。必须使员工意识到：只有他们与企业共同努力，企业发展了，他们自身也才能发展。经过一番调研与仔细观察，老板发现，绝大多数员工都有很强的进取心，都想通过自身努力做出属于自己的一番成就，关键在于企业是否给他们提供足够大的发展平台和空间，是否能让他们觉得自己的努力不仅仅是为了企业，也是为了他们自己。

　　2006年，这家制鞋公司成立了“总裁班”，这可不是一般人所理解的“培训班”，而是员工与公司高层的沟通平台，通过这个平台，高层管理者向员工传达的信息是：“并不是只有供应商、客户才是企业的合作伙伴，员工也是我们的合作伙伴。”2007年，公司向员工宣布，要在全公司范围内评选“最佳合作伙伴”，无论谁，只要当好自己岗位的主人，为企业的发展做出了贡献，就是公司的合作好伙伴。在年底的“2007年度员工表彰总结大会”上，几十名老员工从董事长手上接过了“2007年最佳合作伙伴奖”，还有一本《新主人翁精神》。

　　在传统的管理者看来，我是老板，你是雇员。你为我工作，我付给你薪水；你干得好，我多付给你，你干的不好，我就少付；如果有不满意的，就请他走人。把员工看成是“合作伙伴”，新鲜！

　　其实，很早以前，管理者就有了所谓“内部客户”的说法。“内部客户”指的就是企业不同的部门及其员工。企业要为被称为“上帝”的企业外部客户服务，同时也要为被称为“内部客户”的员工服务。这个道理，现在已被很多企业接受。但是真正把员工看成是企业“合作伙伴”的，却还并不多。

　　对于公司里越来越多的知识工作者说来，是把他们看成是公司的下属还是事业伙伴更有着现实意义。

　　知识工作者对待组织和个人的看法，完全不同于将近一个世纪前泰勒发现科学管理时代的体力劳动者。 知识工作者要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。知识工作者普遍表现为更忠诚于自己的专业和职业，而不是忠诚于“雇用”自己的企业。这是因为知识工作者是凭借着他所掌握的知识在工作，因此，知识工作者更希望有自由的空间和平等的文化。换句话说，如果企业不能真正地尊重知识工作者，就不可能挽留员工的心。随着社会的进步，知识在生产中发挥着越来越大的作用，知识工作者与企业的关系也在发生着变化。“对于大多数知识工作者和组织而言，他们之间的关系是相互依存的关系，是谁也离不开谁的关系。”正像德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出的那样：“今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。” 对知识工作者说来，这一点特别重要。“因为，经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素，但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。”

　　因为企业的“雇员”在变化，企业与其“雇员”的关系也在变化，企业对“雇员”的管理观念以及管理方法也必须跟着变化。“如何做一个好员工”一类手册上说，去招收那些具有16种、18种或者32种能力的员工，可是，如果员工真具有那么高的能力和素质，他早就自己去当老板了，还会到你的企业来“打工”？

　　所以，德鲁克又说：

　　“企业越来越需要采取管理‘合作者’的方法管理‘雇员’，而合作关系的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。”

　　29年后，中国铁路在10年内第六次大提速，列车最高时速达到了250公里，中国铁路走进“风”时代。

　　这六次提速，前五次都是量变，第六次却有了质变的内涵。从技术角度来讲，在时速200、250公里的条件下要解决的技术难题、复杂程度，与之前在普通速度下是完全不一样的。

　　把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引力，又可以载客，这样的客车车辆便叫做动车。而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车组。动车组技术是一种动力分散技术。

　　动车组的出现是对传统铁路运输观念的颠覆。只有突破了原有的框框，颠覆了对现在已经不适用的假设，才可能有动车组突破性的高速。传统观念认为，“火车跑得快，全靠车头带”。一列火车能够跑多快，取决于车头的牵引力。但是动车组就完全不一样了。动车组的高速，来自车厢本身具有的动力，而不仅仅是靠机车的牵引。

　　在企业管理上，在对员工，特别是对知识工作者的激励上，我们能从动车组的高速运行中得到什么启示呢？

　　真正想让企业跑得快，不仅要靠管理层这个动力十足的“机车”，还要想办法让企业的每个“车厢”变成“动车”，使整个列车成为有着强劲动力的“动车组”。这种思路，实际上在企业中早就在使用了。联想战略三要素“建班子、定战略、带队伍”中，用了“大发动机”和“小发动机”的比喻，与动车组有着异曲同工之妙。

　　根据联想“大发动机”和“小发动机”的说法，班子一把手是大发动机，其他成员是小发动机。小发动机不同于齿轮，它们的区别在于：齿轮是靠别的动力带动的，而小发动机则自己有动力。其中的含义不言而喻：企业班子中的每个成员、每个员工都要自己有“动力”，成为企业的“小发动机”，而不要都靠一把手这个“大发动机”拉着跑。

　　如果我们要想激励员工，特别是激励知识员工，也就是德鲁克所说的“知识工作者”，就要想办法让知识工作者内部的这个发动机点燃起来，让每个知识工作者都成为“动车”，也只有这样，知识工作者的主动性积极性才能得到最大程度的调动。

　　那么，如何才能让知识工作者内部的发动机“点燃”起来呢？

　　以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的“15％”原则，即员工可以拿出15%的工作时间从事任何自己感兴趣的研究，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工们根据兴趣和直觉从事产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。

　　联想集团提出的是“小马拉大车”的用人原则。不管才大才小，你有十分之才，我就交给你十二分重担，使员工获得略大于自身能力的舞台。结果，“小马”感受到集团的信任，自己为自己定下高标准，尽力展示自己的才能，迅速成长为“大马”。

　　福特公司在削减管理层后，把部分管理工作“授权”给员工。根据知识工作者注重独立性、自主性的特点，企业一方面根据任务需要充分授权，允许员工自主制定他们自认是最好的工作方法，而不给予过细的指导和监督，更不采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，企业为知识工作者的创造性工作提供所需资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

　　上述这些对待知识工作者的方法，似乎都与传统的“计划、组织、监督、控制”迥然相异，但是都有一个共同点，那就是，采用不同于管理体力劳动者的方法来点燃知识工作者自身内部的“发动机”，尽力使每个知识工作者在企业为之搭建的舞台上大显身手。显然他们都意识到，对待知识工作者，传统管理所成立的假设现在都站不住脚了。

　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》中这样说：21世纪的管理，遇到了前所未有的挑战，在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入，并且截然不同。比如说，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。

　　第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。

　　管理不是“管理”人，管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。

　　德鲁克的这些话，为我们深入了解知识工作者、深入思考如何“管理”知识工作者提供了最根本的基础。要摸索提高知识工作者的生产力，首先要对那些已经过时的、关于“管理”知识工作者的基本假设来一个彻底的审视。

　　据报道，在我国的国有重点煤矿中，高瓦斯矿井占21.0%；煤与瓦斯突出矿井占21.3%；低瓦斯矿井占57.7%。地方国有煤矿和乡镇煤矿中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井占15%。随着开采深度的增加，瓦斯涌出量的增大，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井的比例还会增加。而且，在矿难中，瓦斯重特大事故占的比例高。2005年，在全国煤矿一次死亡3人以上的事故中，瓦斯事故158起，占58.9%，居第一位。在全国煤矿一次死亡10人以上的事故中，瓦斯事故40起，占69.0%。

　　尽管去年煤矿事故起数下降17.8%，死亡人数下降了20.2%，10人以上的重特大事故起数下降了28.2%，人数下降了23.0%，但是由于在我国的能源结构中，煤炭仍然唱着主角，遏制矿难依然是任重道远。一方面，我国的经济建设需要越来越多的能源供应，另一方面，煤与瓦斯突出矿井的问题一时又很难完全解决。我们固然不能因噎废食，因为瓦斯而引起的矿难发生而停止煤矿的生产，但更不能容忍瓦斯所造成的安全事故。

　　企业在生产经营的过程中，不可避免地会对社会造成一定的有利和不利影响。煤矿的各种安全事故，显然是对社会不利的影响。对此，我们的企业究竟应该做些什么？我们的管理部门又可以做些什么？

　　一种思路是，要治理矿难，必须要首先治理瓦斯。确实，对付煤矿瓦斯，一般都 “先抽后采”，一旦发现煤矿瓦斯，必须先把瓦斯抽出，才能采掘煤炭。我国煤炭行业，为此总结出了“先抽后采、监测监控、以风定产”的十二字方针。特别是“先抽后采”，对防范瓦斯事故具有釜底抽薪、源头治本作用，是煤矿安全生产的基础性、关键性措施。

　　但是事情往往不能仅从一个角度去看，如果换种思路，换个角度看，也许还可以得出另外的方法。

　　德鲁克认为：一个企业，或者任何一个社会中的机构，首先要确定这个企业对社会的影响。

　　“确定一个机构附带产生的各种影响只是第一步。管理当局应该如何处理这些影响呢?目标是清楚的：凡不属于机构的宗旨和使命的对社会、经济、社区和个人的各种影响应维持在尽可能低的程度，最好能予以消除。不论这种影响是在机构内部的，对社会环境或物质环境的，都是愈少愈好。

　　如果能通过取消那种产生影响的活动来消除其影响，那是最好的——而且实际上是唯一真正有效的解决办法。

　　但在绝大多数情况下，却不能取消那种产生影响的话动。因此，必须进行有系统的工作去取消这种影响——或至少使这种影响尽可能地减少——同时又保持这种活动。

　　最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。”

　　瓦斯对煤矿说来是有百害而无一利。但是“瓦斯”只是俗称，它是煤层中以甲烷为主要成分的非常规天然气，所以另一个称号是“煤层气”，是一种清洁、高效的新能源，1立方米煤层气热值相当于1.13升汽油和1.22千克标准煤。我国有世界上第三大煤层气储量，储量预计为36.81万亿立方米，相当于450亿吨标煤，350亿吨标油，与陆上常规天然气资源量相当。其中适于开发的约占总量的60%。

　　了解这一点，对我们治理煤矿瓦斯有十分重大的意义。国务院早在1996年就批准组建了“中联煤层气有限责任公司”，专营对外合作开采煤层气资源。2006年，煤层气开发被列入了“十一五”能源发展规划。

　　在这个大背景下， 去年华北油田与山西能源产业集团有限公司签约开展项目合作。该项目位于沁水煤田，总投资约14.46亿元，年产煤层气2.4亿立方米、液化煤层气20万吨。

　　你看，我们不是为瓦斯找到了一个很好的出路吗？这不仅使瓦斯从杀手逐步向帮手转换，而且还能为能源多样化走出一条新路。

　　开发煤层气可以减少矿道内的瓦斯含量，改善矿工的工作条件，有效防止矿难；而且，中国的常规石油、天然气资源相对缺乏，要想保持经济持续快速增长，有必要开发新的能源；而开发燃烧热值与天然气相当的煤层气具有可观的效益收益，且有利于环境保护，具有显著的现实性。

　　华北油田携手沁水煤田合作开采煤层气，既增加了华北油田本身的收益，又帮助沁水煤田解决了安全难题。这无疑是把对社会的不利影响转换成对企业有利机会的一个极好例子。

　　这个结果，说明联想在手机行业内做得很不错。不想，才过了几天，联想集团宣布，将以1亿美元的价格把旗下手机业务资产——联想移动转让给私募基金。于是，各种猜测接踵而来——有的说这是一项“左手换右手”的交易，有说这是为了“摆脱这个颓势明显的‘包袱’”的，也有说“联想此时选择舍弃手机业务的‘鸡肋’也是形势所迫”的，有说“联想集团实现了手机业务的剥离，减轻了在财务报表上的拖累”的，也有的说“通过股权变换使联想移动更加独立，为今后独立上市铺路”的等等，不一而足。

　　一个企业的一个举动招来那么多的关注，除了联想本身就是一个引人注目的公司外，更因为联想的这一举动勾起了一个中心话题：中国企业究竟应该怎样确定并且运作自己的战略规划？

　　不论联想转让了手机业务以后将会怎样动作，有一点已经明确无疑：联想将采取和以往不同的策略。这又是联想新的战略规划的开始。而这一次的规划，又是从“放弃”开始的。

　　德鲁克曾说：“规划工作起始于企业的目标。在每一个目标领域，都应该提出这样的问题：‘为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？’为了实现未来的目标，要做的第一件事情始终是‘摆脱过去。’绝大多数规划只涉及必须做的新增事物——新产品、新流程和新市场，等等。但是，在未来要做一些不同的事情，关键在于摆脱不再具有生产率、陈旧的、失效的东西。”

　　联想2005年1月宣布它将收购IBM PCD时，国内很多人都用“蛇吞象”来形容它的举动。实际上，在此之前，联想就已经经历了“多元化”、“国际化”等过程。在联想实行多元化的时代，曾试图通过大力发展互联网、服务等业务来成为“像IBM一样的服务提供商”，像“思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”。它曾经学习IBM和惠普向服务转型，学习三星和索尼向家庭综合娱乐进军，学习英特尔、微软向核心技术突破。在那个阶段，联想试验一种新的做与过去不同事情的策略，但最后证明在新的领域内，联想都未能有大的作为。

　　2004年制定新三年规划时，联想决心改变这种摇摆不定的做法，重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——个人电脑及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则列为二类业务，而早先提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的“新”战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。此后，联想的电脑业务重新得到了发展。

　　按照原来的部署，2008年是联想集团将Think系列产品从IBM标识全面过渡至Lenovo品牌的第一年；作为北京2008奥运会的全球赞助商，今年也是联想品牌在国际舞台上需要有突破的一年；因此，联想把原来“第二类业务”中的手机股份转让，把资源集中到核心业务上，应该说是明智之举。

　　联想的这个选择，用德鲁克的话来说就是：“高效的管理者深知，他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃‘行将就木’的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。”

　　联想几年前的战略调整，使得联想专注于电脑事业，从而出现了“蛇吞象”这样中国企业史上的壮举。现在，联想转让其手机业务，不管其股权变化如何，都可以使联想更加专注于它的核心业务。

　　事实上，这也是联想的真实意图。根据杨元庆的想法：“联想出售手机业务，使现有管理团队更专注在核心的PC业务上。并购了IBM PCD业务之后，中国以外只有5%多的市场份额，成长的空间很大，联想会争取在全球市场都有所作为，因此才考虑更集中精力在PC上。”

　　“放弃”与“集中”本来就是一个事物的两个方面。要想“集中”于核心业务，必须得学会“放弃”。“集中优势兵力，”，“伤其十指不如断其一指”等军事思想，同样适用于企业经营。联想进入21世纪以来的所采取的不同战略及其不同结果，也都说明了“集中”与“放弃”的原则在企业规划和经营上多么重要，在运用这个原则的时候又多么不容易。